Eşti aici

Dacă aş conduce un ziar… Cam slabe şanse. Dar, dacă totuşi aş face-o, iată cum aş încerca să-l salvez (II)

25 August 2017
251 de afişări
O perspectivă în detaliu oferită de Jeff Jarvis, profesor la Universitatea CUNY din New York, blogger, autorul cărților despre jurnalism  „Geeks Bearing Gifts” (Ciudații aducători de daruri), „What Would Google Do?” (Ce ar face Google?), „Gutenberg the Geek” (Ciudatul Gutenberg) și altele. Prezentul articol este o selecție dintr-un material mai amplu publicat pe Medium.com.  
 
(Continuare)

Acum, vom vorbi despre dezvoltarea produselor noi. Folosesc intenționat cele două cuvinte – „produs” și „dezvoltare”, deși aș prefera termenul „serviciu” în loc de „produs”, pentru că noi nu producem și comercializăm un lucru finit, ci ajutăm oamenii să facă ceea ce vor să facă. Însă „dezvoltarea produselor” este denumirea uzuală a funcției ce stă la baza reinventării organizațiilor producătoare de știri, de aceea voi opera cu acest termen.

De asemenea, ezit să folosesc cuvântul „dezvoltare”, căci nu sugerez deloc că fiecare ziar din America creează aplicații noi pentru fiecare comunitate și pentru fiecare caz de utilizare. Crearea unui serviciu nou ar putea însemna orice - delegarea unui reporter într-o comunitate, crearea sau colaborarea la un material pentru o pagină sau grup pe Facebook, planificarea unei serii de evenimente, crearea unei agende.
Atunci când este necesară vreo tehnologie, eu sugerez întotdeauna să se înceapă căutările de la ceva care deja există. Potrivit unora, companiile producătoare de știri trebuie să devină companii de tehnologii pentru a concura cu Silicon Valley și a supraviețui. Nu sunt convins că putem deprinde aceste abilități, având în vedere că, timp de zeci de ani, demonstrăm că nu suntem buni la tehnologie.

Pe de altă parte, The New York Times, The Guardian, The Washington Post, Springer, Schibsted și alți mari producători de știri se laudă cu un număr considerabil de dezvoltatori în rândurile angajaților, care produc o cantitate mare de lucruri bune (deși simt repulsie când aud că majoritatea companiilor de media se cred atât de speciale, încât au nevoie de crearea propriilor sisteme de gestionare a conținutului). Când spun „dezvoltare”, aceasta ar putea însemna simplu, „începere”, și când spun „produs”, am în vedere deservire: Începeți deservirea comunităților în moduri noi.

(...)

Să presupunem că alegeți să deserviți părinți tineri. Au trecut ceva ani de când eu însumi am fost tânăr părinte, dar sper că îmi mai aduc aminte de nevoile lor și știu că puține din ele ar putea fi satisfăcute prin reportaje specializate și știri. Nevoile de informare ale mamelor și taților tineri cu privire la creșterea și educarea copiilor, sănătate, învățarea copilului să meargă la oliță și altele asemenea sunt universale și te poți informa oriunde despre ele. Dar ce ar putea oferi un producător local de știri? Poate niște servicii de organizare a întâlnirilor cu alți părinți, cu copii de aceeași vârstă, pentru joacă. Poate niște reduceri la mărfurile și serviciile locale. Poate niște acțiuni în sprijinul reparării parcurilor din localitate. Poate evaluarea grădinițelor de către alți părinți. Oportunități pentru afaceri sunt multe: publicitate mai bine orientată, comerț, evenimente.

(...)

Un alt exemplu la nivel național sau local: proprietarii de pisici. Da, proprietarii de pisici au și ei necesități de informare, nu numai de a distribui fotografii cu animalele dragi și diverse meme-uri. Soția mea a reușit să o țină în viață pe felina iubită a familiei noastre, Hailey, mai bine de un an, tratând-o de diabet prin schimbarea dietei, datorită sfaturilor primite de la membrii dedicați și experimentați ai comunității online. Jurnalismul ar putea reuni proprietarii de pisici și experții, ar putea dezvălui sfaturi trăsnite, ar putea revizui produse și, de ce nu, ar putea distribui și poze cu pisici. Oportunitățile de afaceri țin în mare parte de comerț. Iar costurile sunt minime.

(...)

Cu un asemenea design și serviciu axat pe comunitate, cred că putem începe să construim noua casă, încăpere după încăpere: putem să creăm produse mai relevante și mai valoroase, ajustând relațiile noastre cu publicul pe care îl deservim, adunând semnalele de interes și nevoi (adică, datele utilizatorului) și acționând în legătură cu acestea, explorând noi fluxuri de venit (cotizații de membru, evenimente, date, comerț, servicii de publicitate) și reinventându-ne afacerea. Desigur, nu ne vom schimba modelele de lucru, redacțiile și organizațiile peste noapte. Dar trebuie să începem să construim și să învățăm înainte ca vechea noastră casă să ardă complet.

Deci, să zicem că am înțeles cum să ne creăm relații adevărate cu oamenii, să cunoaștem și să le deservim nevoile, nu doar producem un website standard. Apoi soarta – cunoscută și sub numele de Internet – ne aruncă un alt colac de salvare: rețeaua de distribuire. Astăzi nu mai putem funcționa având deplina încredere că publicul va veni singur la noi. Trebuie să mergem noi la el. Trebuie să avem distribuire pe Facebook, YouTube, Snapchat, Instagram, Twitter, Alexis, Google Home și în orice altă rețea. Și nu putem doar să punem articolele pe care deja le avem (așa cum nu personalizăm pur și simplu modul de prezentare a acestor articole, numind aceasta „relație”). Trebuie să creăm conținuturi, produse și servicii potrivite tipurilor de utilizare deservite de fiecare platformă.

(...)

„Cum rămâne cu știrile în stil vechi?” ați putea întreba. „Cum rămâne cu reflectarea situației din primărie, tratarea subiectelor importante, reflectarea alegerilor, prezentarea știrilor naționale de ultimă oră?”. Aici, aș merge pe formula Anitei Zielina, șefa departamentului de producție al publicației elvețiene Neue Zürcher Zeitung (NZZ). Ea clasifică știrile și noua redacție de știri în trei departamente: Rapid, Mediu și Lent. Știrile rapide sunt chestii curente, despre care oamenii pot afla de la TV și dintr-o mulțime de servicii web. Acordați-le cât de puțin posibil timp, efort și resurse. Selectați-le. Știrile medii sunt cele în care adăugați valoare. În cazul NZZ, probabil se va implica un doctor în științe, care va oferi o analiză și un punct de vedere unic. În cazul unui ziar local/regional/național, vom publica reportaje unice. Posibil, publicului i se va oferi contextul și – după modelul mișcării jurnalismului soluțiilor – modalități de acțiune. Anume aici se depune cel mai mare efort. Știrile lente sunt produsul unui grup de experți (think tank) sau al unei universități; NZZ sau The Guardian, sau chiar The New York Times sunt cele mai aproape de a oferi ceva de felul acesta, mai curând decât ziarul nostru de știri strict locale/regionale/naționale.

Referitor la aceste tipuri de știri, rețineți: ele trebuie să fie oferite în forme relevante și adaptate unor canale potrivite. Respectiv, faceți meme-uri pe Facebook și publicați mesaje scurte pe Twitter -- informați-vă utilizatorii de acolo atât cât e posibil; oferiți link-ul la un articol doar atunci când e necesar și nu e în plus. Faceți știri relevante pentru comunitățile pe care le deserviți la moment. În loc să relatați despre ședința consiliului de administrație a școlii, mai bine explicați-le părinților miza luptei pentru o școală semi-privată / semi-publică și ce pot face ei în acest sens.

Nu relatați despre un joc meci transformând scorul într-o istorioară, ci susțineți comunitatea fanilor printr-o discuție; scorul ei îl pot afla oriunde. Nu faceți preziceri despre cine va câștiga alegerile, ci acordați atenție preocupărilor cetățenilor și faceți-i pe politicieni să le dea ascultare. Dacă nu puteți adăuga valoare locală unei știri de nivel național, care să aducă ceva cu adevărat important pentru oamenii din comunitatea dvs., nu o rescrieți, ci dați link la ea.

Deci, cum câștigă bani acest ziar, revistă, post de radio sau TV mitic, remodelat? Strategia bazată pe relații oferă un șir de oportunități în cadrul mai multor fluxuri de venit și eficiență.

Începeți cu publicitatea. Creând produse și servicii utile, mai atractive, mai relevante și mai valoroase pentru oameni, veți obține o mai mare loialitate, implicare și utilizare, și chiar în cadrul modelului de afaceri cu publicitate bazat pe numărul de vizualizări, veți avea mai multe instrumente publicitare. La fel de important - cunoașterea intereselor și nevoilor oamenilor la nivel individual vă va permite să vindeți publicitate mai valoroasă și mai bine țintită.

(...)

The New York Times a construit o scenă pe care o folosește pentru interviuri cu persoane importante. Texas Tribune obține peste 1,5 milioane de dolari pe an din festivalul pe care îl organizează și, de asemenea, din interviuri săptămânale publice, sponsorizate, cu politicieni și persoane publice (inclusiv prânzul gratuit). Ziarul The Guardian organizează o gamă impresionantă de cursuri (deși nu a susținut construirea unui edificiu mare pentru evenimente). Billy Penn face liste cu cei mai buni profesioniști într-un domeniu sau altul din Philadelphia (un produs mai vechi al revistelor orășenești și al ziarelor locale de afaceri) și apoi îi adună în cadrul evenimentelor sale; de aici compania obține mai bine de o jumătate din venitul său.

Evenimentele oferă două surse evidente de venit: bilete și sponsorizare. Ele, de asemenea, aduc și cheltuieli – local, rezervări, distribuirea biletelor, servicii de catering, audio/video – și necesită noi competențe. Este dificil să asiguri un nivel înalt al evenimentelor. Însă există în ele o valoare ascunsă. Dacă oamenii depun efortul de a ieși din casă, de a veni și, probabil, de a plăti pentru a fi prezenți la interviul cu fundașul echipei gazdă, la târgul nunților, la festivalul gastronomic, la lecția de investiții sau la reuniunea mopșilor pe care o organizați, e un semnal puternic și sigur al interesului lor față de aceste teme.

(...)

Până acum, am propus dezvoltarea fluxurilor de venit din partea publicului prin evenimente și comerț. De ce nu abonare și acces contra cost? În Geeks, am afirmat că vânzarea conținutului funcționează în cazul în care creați conținut unic, cum ar fi divertismentul, nu și dacă creați conținut standard, cum ar fi știri și informații.

Cred, totuși, că sunt posibilități de a obține venit de la consumator prin oferirea calității de membru, prin patronaj, precum și prin conținut suplimentar -- și aș explora aceste posibilități cu fiecare serviciu comunitar nou pe care îl dezvolt. Gândind în sensul oferirii calității de membru, trebuie să explorăm noi recompense și noi contribuții.

(...)

Recent, în Germania, am citit Der letze Zeitungsleser (Ultimul cititor de ziare) de Michael Angele, o elegie fermecătoare despre vechea formă și cititorul ei pe cale de dispariție, care este un simptom al tendinței noastre de a le construi monumente vechilor noastre produse, tratându-le ca pe niște moaște sfinte, protejându-le de schimbare.

Îndreptățindu-ne, noi insistăm că oamenilor le plac ziarele, deoarece unii încă le cumpără, când acesta este singurul lucru pe care li-l oferim spre cumpărare. Eu văd și mai mult protecționism cultural în știrile TV, un format al cărui tradiționalism deseori insipid ar putea rezista în fața provocărilor. Revistele s-ar putea să fie moștenirea cea mai demnă de apărare, deoarece ele oferă o experiență diferită, dând la o parte graba, și deservesc o comunitate bazată pe interese. Dar ziarele? Este absurd faptul că ele abia de se schimbă. Cine are nevoie de un produs care îți oferă ceva ce știi deja și care încearcă să te convingă, aidoma mâncării de la aeroport, că e proaspăt?

Cum ar trebui și ar putea să arate un ziar tipărit, dacă majoritatea funcțiilor sale au fost preluate de Internet? Din punctul de vedere al utilizatorului, ziarul ar putea oferi un context, niște explicații, o perspectivă, o opinie și o dezbatere socială în jurul subiectelor de știri. Din punctul de vedere al afacerilor, el ar putea promova ceea ce producătorul de știri face în plan digital, îndreptând utilizatorii spre noi produse, deseori pur și simplu prin testarea celor mai bune oferte în format tipărit.

(...)

Deci, cum arată întreprinderea noastră producătoare de ziare, în cele din urmă?

Este cu mult mai mică decât a fost, și fără cerința ridicolă de a menține niveluri înalte de venit și dimensiuni („Când digitalul va înlocui venitul meu din tipar?” „Când venitul digital va întreține redacția pe care am avut-o pe când eram monopoliști?”). Acest lucru poate fi foarte eficient și profitabil.

Ca și multe alte sectoare ale economiei în era digitală, ea va funcționa mai degrabă ca o companie de servicii decât ca o fabrică. Acest lucru stimulează personalul și cultura întreprinderii. Apropo, personalul ar trebui să-și înceapă ziua prin a se întreba ce poate face pentru a ajuta comunitățile să-și realizeze scopurile -- și să termine ziua prin a întreba comunitatea dacă i-a reușit ce și-a propus. Iar aici e nevoie o mulțime de aptitudini.

Personalul va fi organizat în echipe solide, multifuncționale, centrate mai degrabă în jurul comunităților pe care le deservesc, decât în formă de construcții orientate spre producție (departament foto, secția editorială, secția tiraje), capabil să prevadă noi oportunități de creare și îmbunătățire a serviciilor.

Această întreprindere va exista într-un ecosistem, lucrând în strânsă legătură cu și în funcție de alții: Da, aceasta înseamnă expunerea pe Facebook, Google, Amazon etc, nu avem de ales. Și ei, la rândul lor, depind de fluxul de informații credibile, astfel încât putem lucra împreună pe această bază.

Totodată, întreprinderea va mai fi complementară celorlalți subiecți de pe piață: câteva bloguri locale energice și rezistente; alte instituții media (acum că televiziunea înțelege că nu poate domina mereu); alți noi producători de știrii (un Texas Tribune pentru fiecare stat); instituții producătoare de știri complementare (vom lăsa The Washington Post sau The New York Times să ofere știrile internaționale, ca să ne putem specializa pe cele locale).

Apoi, vom fi rapizi și inteligenți în ceea ce privește adaptarea tehnologiilor și, dacă cumva nu vom primi în dar cârma The New York Times sau The Washingon Post, întreprinderea noastră nu-și va putea permite crearea sistemului propriu de gestionare a conținutului (indiferent ce ar însemna aceasta într-o epocă a serviciilor) sau multe aplicații mobile și programe-bot.

Vom colabora cu entuziasm cu alți factori din industrie, care investesc în crearea tehnologiilor moderne.
Vom dezvolta și vom depinde de mai multe fluxuri de venit: publicitate în multe forme și de o calitate și valoare mare; venit de la consumator prin surse multiple, inclusiv (probabil) abonamente, participare în calitate de membru, evenimente și comerț.
În ceea ce privește activitatea redacției, își vane vom organiza eforturile mai degrabă în jurul serviciilor, decât a produselor.
Vom îmbunătăți calitatea, încetând să oferim conținut standardizat, ci devenind un set de servicii relevante și valoroase pentru comunitățile noastre.
Vom crește prin dezvoltarea abilităților noi, pe care să le putem reutiliza și revinde.
Vom deveni experți în ascultare.
Vom avea o casă cu multe spații, construite și testate una după alta, apoi testate toate laolaltă, abandonându-le pe unele și reconstruind altele pe parcurs.
Vom miza pe schimbare, nu ne vom teme de ea.

Toate acestea sunt doar o strategie pe termen scurt, o modalitate de reinventare și de salvare a știrilor înainte de a fi prea târziu. Trebuie să câștigăm timp pentru a reinventa apoi jurnalismul... Desigur, nu există garanții că strategia mea va funcționa, și nici nu putem ști acest lucru până nu vom încerca. Așa că, vă rog să încercați.

Doar două lucruri sunt certe: 1. refuzul de a ne reforma duce la moarte sigură și 2: ne aflăm abia la începutul unui proces lung de redescoperire. Nu știm încă ce este Internetul. Nu știm nici cum poate fi jurnalismul. Este doar un început.